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"十问"丨高伟:新地产,新客服,新价值!

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对话嘉宾:

高伟:十八年万科地产从业经验,经历了地产客服“三大变革”(客服部门从营销体系独立的“变革”;客户服务向客户关系升级的“变革” ;万科集团客户关系体系“6+2步法”的初创到实施的“变革”)。

2015年到鸿坤地产就职,再次经历客服体系的独立和重建,带领鸿坤地产从满意度70分位到85分位的跃升,实现客服岗位的迭代和价值升级,人称“高姐”。


赵太宇:中国批量验房第一人,验房教材主编,“啄木鸟验房”及“滴滴房修4S+”公司创始人,《地产客户官》系列教材出版发起人,人称“鸟叔”,十四年专注地产用户亲密度研究与实践。


采访时间:2019年12月24日 星期二


“地产客服”,在大多数房地产开发业内部系中心”,这是基于对客层面的考虑而逐渐转变的,从最早的微笑服务,处理投诉报修到后来的客户关系维护,客户价值研究,客服部门的业务开展在开发链条上逐步趋于两端,当然,前的状况重点还是在于风险控制和前期介入等方面,至于后端的客研输出和客户价值提升,大家各自阶段不同,还在摸索中。这是从开发链条上看客服的演变和发展。

随着中国房地产行业进入成熟期,行业价值链重心将由前端开发逐渐向后端运营转移,产生新的价值增长点。


增量房时代  

增量房时代即是“空间时代”,房企的使命是通过空间建造来赚取产品价差,代表客户视角的地产客服人的作用主要偏重于对内的影响和管理。


对内的影响和管理包括产品的持续优化,与项目风险全盘把控,以及对客端口的服务标准化建设。可以说客服的工作职能几乎贯穿了一个项目的整体开发流程,甚至当项目团队大部分人马撤场时,客服人员还留在项目收尾。基于此,客服的工作进度、工作流程、工作职责,也就贯穿了房企公司的整体流程体系,从最早的投拓部门开始有业务关联,到后续的设计等前期部门有业务关联,营销、工程自不用说,交付前验收也有业务关联,物业部门,也基本上通过客服联通与地产的工作界面。这么一看,大家会发现,客服其实始终与运营并列前行,表面上客服和运营没有直接的交叉关联,但做的工作始终同步。以节点式管理为主要管理模式的运营部门来说,几乎每节点的管理触点上,涉及部门中总有一个会是客服,包括停止节点、启动节点、会议节点等。有人把客服比喻成“运营的爪牙”,也有人把运营比作“客服的枪”。这两种比喻,我都接受,也都乐于认同。以下图为证:

上面是客服在项目全周期的业务管理触点,下面是运营的管理节点。从这张图上其实我们很难分辨到底客服是爪牙,还是运营是枪。我只想说明一点,在项目的节点管理上,客服是深入最一线,体验和建立业务逻辑的核心部门,也是最能体现客户导向和结果导向,甚至经营导向的核心部门。没有一线执行层面的体验、没有客户的体验,集团总部的业务标准和管理赋能就成了空炮,所谓的流程体系也无法实现良性的持续优化。当然这些是管理层面的讨论,基于专业层面的讨论,那就是如果没有客服的风险排查,没有客服人员对现场验收情况的实际了解,如期交付也就成了运营最担心的问题。节点式管理,往往是要被逼宫的,当项目临近一个半月时告诉运营,由于某项验收问题无法突破,导致必须要延期交付。这时候的运营,也就只能狠狠的给上三颗黑星!说到这,也许有人会说,客服也不直接管啊,项目上的客服终归还要听项目总的,听片区负责人的,所以,这就看客服的条线管理能力了,我只能说靠奖罚来管理是小儿科。管理客服人员,特别是项目客服,两点最重要:一是“旁车之鉴”,想掩盖风险?隔墙项目的血泪你可以再尝一次;二是教育他们与“世人为敌”,家最温暖,就算所有人都认为没有风险,你不认可就可以上升到集团层面,由集团协调其它部门综合考虑决策。自己品,细品。否则,就让自己做个快乐的“背锅侠”,从此名扬天下也是不亦乐乎,但永无翻身之日,别抱怨。


所以,优秀的地产客户官往往先做运营的爪牙,杀人不见血;再把运营当枪,子弹自己备好。


下面我们再说说客服在大运营体系里的角色定位。成熟的房企把客服列入大运营体系里的核心部门,发展中的房企把客服列入服务后勤保障部门。这两种地位,一个台前指挥家,一个幕后扫地僧。一个别人拉着你审图,给意见;一个朝你丢垃圾让你赶紧扫。当然,地位是自己争取来的,跟同行人交流,好多人说没办法呀,公司不重视,老板不重视;一堆事没人解决,只能客服去处理。我觉得地位靠自己,自己把自己定位在哪里,很重要,首先能不能发现问题,发现问题能不能找到业务逻辑提出解决问题的方案,方案执行后的结果评估是否有效,问题解决后的流程及业务标准是否得到了改善,有没有创建新的工作机制,来避免类似问题的二次发生;相关联部门的业务是否需要调整,执行结果有没有得到客服的客观评价和客户体验输出。我觉得这一系列工作都能做全,公司自然会给你前台指挥家的地位。

千万别说客服与经营无关,与利润无关。大多房企在经营指标中关于客服的指标只有一项:客户满意度。但这个指标其实很难跟经营业绩挂上钩,在鸿坤,对城市公司的经营指标中也有满意度权利,但我们当成业务工具,因为我认为它并不能直接产生经营利润,或者说无法直接量化在经营利润中的占比,品牌是无形资产;客户满意也是无形资产。那么,接下来,客服就要考虑在公司的大运营体系中,关于经营,关于利润,我们能做贡献什么,才能坐稳“大运营体系核心部门”的地位。特别是小规模房企,特别是市场不好的情况下,更要清楚理解客服人的核心工作。


No1|交付保障

对常规工期有科学认识;对进度风险有敏锐感知;对政府停工有策略应对;对验收风险心里有数;最后才是质量观感。这是客服“行活”,不多说大家都很清楚。还有,在特殊时间的“资金保障”,客服在公司层面该发言要勇于发言。在业务条线上成为:

客户需求的洞察者!

客户导向的践行者!


No2|风险预控

项目的风险和损失控制,从而导致的费用控制。这里重点说显风险的处理,能不能交付延期免责不赔偿,产权逾期怎么做也可以不按合同约定赔偿,客户还帐。常规赔付标准、常规维修标准方案、活动标准、交付标准如何与项目利润情况挂钩,而不是千篇一律每户400元。标准不是恒定的,根据市场情况、公司经营情况,及时的做调整,年初的预算不是必须都花掉,而是实施动态管理。成为:

客户风险的预判者!

客户事件的直面者


No3|体验管理

做好以上两点,才是满意度,这是长效管理机制。占经营指标10-15%的权重。

当客服做到这些,我想在公司决策层面,作为大运营体系的核心部门发言时,还是腰杆很硬的。

也许你会觉得我所言这个“客服”做的很累,虽说站到台前做指挥家,不还是个操心的命。说到底,客服,你到底是干什么的?客户利益又放在哪了呢?客户利益放在了我的手心上,正是为了客户的利益,我们要先争取至高的地位。这些仅限于内部管理建设层面,正面的业务层面,为客户服务,为客户利益奋斗的层面,无需多言,那是我们真正的战场。

为客户服务才是客服人为之奋斗和不断探索前进的“桃花源”!真正成为:

客户体验的营造者!

客户价值的发现者!




存量房时代   

存量房时代即是“内容时代”,房企的生存之道在于如何给有限的存量空间装“内容”,将有限流量进行二次变现。


增量时代客服的管控触点已基本贯穿房子全周期的发展,有经验的客服都知道:关于风险我们尽可能往前端跑,越早介入越好,客户利益得以保障越及时。但是我又发现,由于定位、角色以及工作重点和工作难度的改变,我们逐渐变成了“虎头蛇尾”,大部分的客服视交付如归期,项目一旦交付,仿佛盼到了集结号,于是简单休整后又投入下一个待建项目。交付后端的维修、服务、磨合、逐步过渡到物业为主要执行、地产指导的工作模式。其实,关于后端服务,客服仍然有非常广阔的后台领域值得我们研发,包括客户价值挖掘、输出。


对于“客户”,我们越来越“懂”还是越来越“陌生”?

市场营销研究的是潜在客户的需求及特性,而实际购买和居住业主的客户研究,可以更加精准的校验我们的市场研判和产品研发标准,包括定制服务标准。我们也许从来没有人关注过市场研究人员眼中的“客户”营销人员接待的“客户”,以及地产客服实际面对的收房“客户”,和未来居住在园区接受物业服务的“客户”,是不是同一个“客户”,如果不是,原因出在哪个环节,客群又发生了怎么的变化,我们为此研发的产品,合不合居住者的胃口,体验感输出的价值点是不可估量的。同样我们的服务标准和范围是否也需要根据变化而调整。这些都是通过服务产生的后端数据,值得我们客服人员深入研究并应用在我们的产品链条和服务链条上。 

再往后,我们不妨接着探寻“桃花源”的深处。其实做地产客服的优势正在于此,市场在变,行业在变,我们也在变,但不同于营销、工程、设计等专业职能来说,他们变的多是方式和工艺,而客服可以变的却是思维和轨道。


地产客服看似被动,实则广袤,广袤源于心中的客户,和放眼中的市场。

当今的房地产市场,增量时代向存量时代的过渡已经非常明显,存量地产和的流通率也还有很高的空间。那么对于客户价值提升,客户资产升值,我们不妨也往后想一想,除了房屋维修等权责服务,我们能不能创建房地产金融等增值服务,助力客户实现投资兑现?从住宅硬件、物业管理水平、到社区精神文明等不同程度,渗透地产客服的专业性和服务的多元性,从而提升客户的资产价值。

“泛社区经济”由基础物业、增值及资产管理、业主衍生业务组成,市场空间大有可为。

1998年开始卖房子,到今天为止我干了17年的客服,我伴随了从50后到90后的这么大跨度的客户群体,我发现追赶他们的脚步,顺应市场的变化,其实会让客服的“路”越走越宽,越走越深。


未来已来, “追赶对手”已是枉然,唯有“追赶用户”才是王道。

【学习笔记】


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